V pracovních inzerátech i firemních prezentacích se v posledních letech zabydlela věta, která má působit uklidňujícím dojmem: "Jsme jedna velká rodina." Pro HR oddělení je to lákavá zkratka, která má vyvolat pocit bezpečí a sounáležitosti. Z pohledu organizační psychologie jde však o metaforu tak trochu nebezpečnou, a to pro obě zúčastněné strany.
Zatímco skutečná rodina je založena na emocích, firma je ze své podstaty stojí na výkonu a ekonomické efektivitě. Pokud se tyto dva světy prolnou, vzniká občas prostředí, kde se profesionalita utápí v emocích a ze sounáležitosti stává nástroj manipulace.
EMOCIONÁLNÍ DLUH A ROZOSTŘENÉ HRANICE
Hlavní pastí koncepce "firmy jako rodina" je rozostření hranic mezi pracovním a soukromým životem. V rodině je běžné, že se pro druhého obětujeme. Pokud nás však manažer v pátek v šest večer požádá o dokončení analýzy s argumentem, že "v tom zbytek rodiny přece nenecháte", nejde o loajalitu, ale emocionální vydírání.
Zaměstnanec, který tuto rétoriku přijme, se ocitá v psychologické pasti: odmítnutí úkolu nevnímá jako legitimní ochranu svého volného času a psychického zdraví, ale jako morální selhání v roli "dobrého syna či dcery" své firemní rodiny.
Příklad
Ve středně velké agentuře její majitelka chápala přesčasy i práci o víkendech jako důkaz nejvyšší oddanosti a "lásky k firmě". Kdo odešel v pět hodin odpoledne, byl vnímán jako vyvrhel, kterému na "rodině" nezáleží. Výsledkem však nebyla vyšší efektivita, ale naopak kolektivní vyhoření a následný hromadný odchod kreativního jádra firmy. Její zaměstnanci totiž pochopili, že byli plně akceptováni jen za cenu totální rezignace na vlastní soukromí. V okamžiku, kdy se firma začne tvářit jako rodina, se totiž jakýkoliv požadavek na work-life balance chápe jako projev nedostatečné vděčnosti za "přijetí do klanu".
SPECIFIKA RODINNÉHO BYZNYSU: SKLENĚNÝ STROP PŘÍBUZENSTVÍ
Tato dynamika se ještě více komplikuje v prostředí skutečných rodinných firem, jejichž personální jádro je tvořeno pokrevními příbuznými, a zbytek personálu tvoří "cizí" zaměstnanci. Příkladem je zavedený rodinný hotel či vinařství, jehož majitelé (manželé) a jejich děti tvoří neformální mocenské centrum, kde se o klíčových investicích, personálních změnách nebo obchodní strategii rozhoduje neoficiálně – večer v kuchyni u čaje nebo při nedělním obědě.
Zaměstnanec, například provozní manažer nebo šéfkuchař, který není členem rodiny, se zde ocitá v roli "věčného cizince". I když je formálně na vysoké pozici a je pozván k rodinnému stolu, nikdy nemá přístup k "neviditelnému kódu" společné historie a vzájemných emocí. I pro profesionála to znamená neustálou nejistotu: pravidla, která byla jasně dohodnuta na oficiální poradě, mohou být druhý den ráno neplatná, protože se "rodina u snídaně dohodla jinak".
Tato netransparentnost je tak i jedním z nejčastějších důvodů fluktuace schopných lidí v rodinných podnicích – špičkoví odborníci totiž většinou nemají rádi pocit, že jsou jen komparzem v rodinném dramatu někoho jiného.
PATOLOGIE NADRŽOVÁNÍ A NÁSLEDNÍCI TRŮNU
Rizikem konceptu firmy jako rodiny je i vznik atmosféry známé ze skutečných, ale dysfunkčních rodin – nadržování a neschopnost vyvodit z chování některých osob důsledky.
V rodině se strýc, který u oběda vykládá nevhodné vtipy a nic pořádného nepřinese, prostě toleruje, protože "je to náš strýc a vždycky takový byl". Ve firmě, která se tváří jako rodina, takto často přežívají "nositelé tradic", lidé, kteří byli u založení firmy, ale jejichž výkon nebo chování jsou dnes pro ni již brzdou. Manažer, paralyzovaný rodinnou metaforou, není schopen takového pracovníka propustit, čímž demoralizuje zbytek jinak výkonného týmu. Ten totiž v přímém přenosu vidí, že pravidla profesionality neplatí pro každého stejně.
V rodinných podnicích se tento problém zhmotňuje i ve fenoménu "následníka trůnu". Syn či dcera majitele nastoupí na manažerskou pozici, na kterou zatím nemají zkušenosti, ani přirozenou autoritu. Zkušení zaměstnanci, kteří v oboru strávili desetiletí, jsou pak nuceni hrát roli "laskavých mentorů", kteří po mladém pánovi tiše uklízejí chyby a kryjí neodbornost.
Toto nastavení, známé z rodinných firem, vytváří hlubokou frustraci. "Vnější" zaměstnanec ví, že jeho kariérní postup končí těsně pod hranicí příbuzenského vztahu a tento "skleněný strop" je v rodinném byznysu často neprůstřelný. Vede přitom k tomu, že firma přichází o ambiciózní talenty, kteří nechtějí čekat, až se uvolní místo, které není rezervováno pro někoho s "tím správným příjmením".
POVINNÉ RITUÁLY A VYNUCENÁ BLÍZKOST
K rodinnému nastavení neodmyslitelně patří i rituály tmelící kolektiv. Ve zdravé firmě je vánoční večírek nebo letní grilování příjemnou společenskou událostí, kde se lidé potkají i mimo kancelář. V prostředí, které se křečovitě snaží být "rodinou", se však tyto akce občas mění v povinná slyšení u "hlavy rodiny".
Ironií osudu pak na těchto akcích, "stmelujících" kolektiv, vznikají ty největší konflikty. Pod vlivem alkoholu a vynucené blízkosti padají masky profesionality a na povrch vyplouvají léta potlačované křivdy a nevyjasněných kompetencí. Jde doslova o situace, připomínající nejhorší momenty z nepovedených rodinných oslav padesátin.
Namísto utužení vztahů tak tyto rituály často končí mrazivým tichem v pondělí ráno a prohloubením…
