Personální oddělení Company, a. s., změnilo šéfa. Stal se jím
Karel, průrazný a dynamický manažer. Svoji činnost v Company vnímá jako
reformní. Personální oddělení potřebuje nové způsoby práce, nové procesy. Jen
tak může společnosti prospět. Karel si udělal plán, jak zaměstnance
personálního oddělení vzdělávat. K rozvoji soft skills - měkkých dovedností
užitečných v personalistické praxi - najal specializovaného psychologa.
Pokud je Development centrum pouze „výkřikem do tmy“, významně
demotivuje zaměstnance.
Po konzultaci s ním dospěl k názoru, že nejrozumnější variantou
bude v začátku vzdělávání využít Development centrum. Na něm se shromáždí
všichni zaměstnanci personálního oddělení a předvedou dovednosti, které budou
do budoucna potřebovat při vybírání zaměstnanců - např. jak se dokáží
orientovat v zaslaných životopisech, jak sestaví inzerát podle zadaných
kritérií, popř. jak zvládnou vést přijímací pohovor. Podle toho, jak jim která
dovednost půjde, nastaví se vzdělávací program. Tak bude zajištěno, že:
-
všichni zaměstnanci se budou školit v dovednostech, které
opravdu potřebují ;
-
zaměstnanec, který danou dovednost ovládá, nebude ztrácet čas
zbytečným opakováním ;
-
školení se bude účastnit minimální počet zaměstnanců, tj.
bude zajištěna maximální účinnost školení.
Development centrum umožní sestavit program vzdělávání přesně
„na míru“.
Personální oddělení mělo zaměstnance v pobočkách společnosti.
Někteří z nich pracovali v podstatě jako administrativní pracovníci, jiní
hlavně ve výběru zaměstnanců. Na Development centrum se všichni sjeli na jedno
místo. Program trval celý den a byl poměrně náročný - kromě Karla byli přítomni
tři externí konzultanti, dále figuranti, kteří představovali vybírané
zaměstnance. Personalisté prošli různými případovými studiemi, pomocí kterých
bylo možno posoudit jejich dovednost v konkrétních situacích souvisejících s
výběrem zaměstnanců. Konzultanti vypracovali o každém z nich zprávu, která
zahrnovala posouzení ve stanovených dovednostech. Potom následovala konzultace
s každým zaměstnancem zvlášť, kde mu byla sdělena zpětná vazba a konkrétní
vzdělávací doporučení. Důraz byl kladen na souhlas zaměstnance se vzdělávacím
programem, jeho aktivní přijetí a možnost jeho ovlivnění. Nakonec Karel dostal
souhrnný výstup pro nastavení vzdělávacího programu, posouzení všech
zaměstnanců ve sledovaných oblastech a doporučení, jak při realizaci vzdělávání
postupovat.
Od prvního nápadu realizovat vzdělávání do doby, kdy Karel
obdržel výstup, uběhly tři měsíce. Blížila se doba dovolených, tak se vlastní
vzdělávání odložilo na období, kdy se všichni personalisté z dovolených zase
vrátí. Mezitím se také trochu změnila situace s rozpočtem na vzdělávání a
najednou se zdálo, že fondy jsou pro tyto účely celkem omezené. A tak se
vzdělávací program podle Development centra prostě neuskutečnil. Navíc se
objevila možnost výborného diagnostického programu, který přináší informace o
zaměstnancích zase z jiné stránky. Vždyť přece personální oddělení potřebuje
nové způsoby práce, nové…
