dnes je 20.5.2024

Input:

Kdy má Development centrum smysl?

1.4.2006, , Zdroj: Verlag DashöferDoba čtení: 4 minuty

Personální oddělení Company, a. s., změnilo šéfa. Stal se jím Karel, průrazný a dynamický manažer. Svoji činnost v Company vnímá jako reformní. Personální oddělení potřebuje nové způsoby práce, nové procesy. Jen tak může společnosti prospět. Karel si udělal plán, jak zaměstnance personálního oddělení vzdělávat. K rozvoji soft skills - měkkých dovedností užitečných v personalistické praxi - najal specializovaného psychologa.

Pokud je Development centrum pouze „výkřikem do tmy“, významně demotivuje zaměstnance.

Po konzultaci s ním dospěl k názoru, že nejrozumnější variantou bude v začátku vzdělávání využít Development centrum. Na něm se shromáždí všichni zaměstnanci personálního oddělení a předvedou dovednosti, které budou do budoucna potřebovat při vybírání zaměstnanců - např. jak se dokáží orientovat v zaslaných životopisech, jak sestaví inzerát podle zadaných kritérií, popř. jak zvládnou vést přijímací pohovor. Podle toho, jak jim která dovednost půjde, nastaví se vzdělávací program. Tak bude zajištěno, že:

  • všichni zaměstnanci se budou školit v dovednostech, které opravdu potřebují ;

  • zaměstnanec, který danou dovednost ovládá, nebude ztrácet čas zbytečným opakováním ;

  • školení se bude účastnit minimální počet zaměstnanců, tj. bude zajištěna maximální účinnost školení.

Development centrum umožní sestavit program vzdělávání přesně „na míru“.

Personální oddělení mělo zaměstnance v pobočkách společnosti. Někteří z nich pracovali v podstatě jako administrativní pracovníci, jiní hlavně ve výběru zaměstnanců. Na Development centrum se všichni sjeli na jedno místo. Program trval celý den a byl poměrně náročný - kromě Karla byli přítomni tři externí konzultanti, dále figuranti, kteří představovali vybírané zaměstnance. Personalisté prošli různými případovými studiemi, pomocí kterých bylo možno posoudit jejich dovednost v konkrétních situacích souvisejících s výběrem zaměstnanců. Konzultanti vypracovali o každém z nich zprávu, která zahrnovala posouzení ve stanovených dovednostech. Potom následovala konzultace s každým zaměstnancem zvlášť, kde mu byla sdělena zpětná vazba a konkrétní vzdělávací doporučení. Důraz byl kladen na souhlas zaměstnance se vzdělávacím programem, jeho aktivní přijetí a možnost jeho ovlivnění. Nakonec Karel dostal souhrnný výstup pro nastavení vzdělávacího programu, posouzení všech zaměstnanců ve sledovaných oblastech a doporučení, jak při realizaci vzdělávání postupovat.

Od prvního nápadu realizovat vzdělávání do doby, kdy Karel obdržel výstup, uběhly tři měsíce. Blížila se doba dovolených, tak se vlastní vzdělávání odložilo na období, kdy se všichni personalisté z dovolených zase vrátí. Mezitím se také trochu změnila situace s rozpočtem na vzdělávání a najednou se zdálo, že fondy jsou pro tyto účely celkem omezené. A tak se vzdělávací program podle Development centra prostě neuskutečnil. Navíc se objevila možnost výborného diagnostického programu, který přináší informace o zaměstnancích zase z jiné stránky. Vždyť přece personální oddělení potřebuje nové způsoby práce, nové

Nahrávám...
Nahrávám...