Pár slov o tom, že hodnocení není soud

Hodnocení, stejně jako jakákoliv lidská činnost, podléhá módním trendům. Ovšem o jeho úspěšnosti stejně nakonec rozhoduje kvalita manažera, který hodnocení provádí.

Jaká je Vaše zkušenost s hodnocením? Na seminářích o hodnocení kladu tuto otázku často na úvod. Dostávám celkem pravidelně jednu ze tří odpovědí:

1. Výborná, motivující. Mám skvělého šéfa (šéfovou).

2. Žádná, u nás hodnocení neděláme.

3. Je to formální, byrokratická záležitost.

Zkuste odhadnout, v jakém poměru tyto odpovědi dostávám (rozdělte 100 % na tři části, v závěru tohoto článku najdete výsledek).

Kvalita hodnocení stojí a padá s kvalitou manažerů.

Možná nejprve definice: „Hodnocení je systémem dávání a přijímání zpětné vazby o celkovém výkonu jednotlivce strukturovaným způsobem.“ Hodnocení má sloužit k orientaci zaměstnance, jak svou prací přispívá k výsledkům a dobré pověsti firmy a má jej motivovat pro další práci. Proč jej však pracovníci vnímají tak rozdílně?

V praxi můžeme rozlišit neformální hodnocení (průběžné hodnocení pracovníka, které reaguje spíše na aktuální situaci než na celkový výsledek jeho práce, má příležitostnou povahu a není zpravidla nikam zaznamenáváno) a formální hodnocení. To je většinou standardizované, periodické s pravidelným intervalem a pořizuje se z něj zápis, který se přikládá k osobním materiálům pracovníka a slouží jako podklad pro další personální práci.

Základní zkušenost většiny poradenských agentur říká, že pokud se ve firmě provádí pouze roční hodnocení, jde v naprosté většině případů pouze o formální, byrokratickou záležitost nepříjemnou pro obě strany. Pokud má hodnocení vést ke změně chování pracovníků, musí fungovat jako proces. Vedoucí pracovníci proto musí dávat zpětnou vazbu svým podřízeným kontinuálně a roční hodnocení je jen jedním, hodně důležitým článkem tohoto procesu. O kvalitě a způsobu hodnocení pak nerozhoduje ani tak, jak dobře je nastavená formální struktura hodnocení (často to bývají několikastránkové dotazníky podobné daňovým přiznáním), ale osobní přístup nadřízeného.

V jedné menší firmě se při zavádění ročního hodnocení manažeři zaradovali - teď konečně můžeme říci našim podřízeným to, co nám na nich celý rok vadí a „vyřídit si tak s nimi účty“. Snaha „spočítat to“ při ročním hodnocení pracovníkovi, na kterého máme vztek, se objevuje poměrně často. Většinou však svědčí o nedostatku manažerských schopností. K „počítání“ by mělo docházet průběžně, v momentě, když jsou manažeři s podřízenými nespokojeni, zatímco celoroční hodnocení by mělo být spíše přehledem celého roku s tím, co se zdařilo a co nikoliv, a mělo by být více zaměřené do budoucna.

Další chybou bývá nevyvážené hodnocení pracovníků, a to buď stejným vedoucím, nebo různými vedoucími, kdy každý má na své podřízené hodně odlišná měřítka. To má své závažné důsledky zejména tehdy, když je hodnocení spojeno s finančním ohodnocením. V prvním případě to vede k pocitu nespravedlnosti jednotlivých pracovníků. Ti pilnější a pracovitější dostanou ještě více naloženo, ti hádavější a sebevědomější si spíše uhájí nějaké rezervy nebo vybojují odměny. Na seminářích se zajímám také o to, jak jsou odměňováni výjimeční pracovníci a jak s nimi jejich vedoucí zacházejí. Ukazuje se, že často bývají přetěžováni a nedoceňováni a jejich finanční ohodnocení zpravidla neodpovídá významu jejich práce. Proto právě tito lidé velmi často odcházejí ke konkurenci.

V druhém případě, když jeden manažer hodnotí své lidi výrazně jinak než druhý, to často vede k nespokojenosti celých oddělení, která pak mezi sebou mohou vést „skryté války“. Navíc oddělení, která mají pocit, že jsou na systému hodnocení a odměňování bita, kolem sebe šíří demotivační nálady.

Třetí pastí, se kterou se často setkávám, je spojení hodnocení s rozhodováním o platu a odměnách. Tato past nemá žádné dobré řešení. Pokud toto spojení existuje, je často hodnocení jednou velkou manipulační hrou o peníze, pokud ne, musí manažeři udělat ještě jedno kolo setkání, ve kterém se budou s…