Systémy variabilního odměňování jsou často považovány za
všelék na motivaci zaměstnanců a dosahování výkonových cílů podniku. Často
mohou motivaci zaměstnanců opravdu pomoci. Skutečností je však mnohdy i to, že
ani složitě konstruované a matematicky precizní nástroje variabilního
odměňování nemají na výkon podniku výraznější dopad. Jejich životnost navíc
nebývá příliš dlouhá.
Jaké jsou nejčastější příčiny nedostatečné
účinnosti variabilního odměňování? Odpověď na tuto otázku je překvapivě
poměrně jednoduchá. Účinnost variabilního odměňování opírajícího se o
nejrůznější výkonové ukazatele nesouvisí totiž ani tak s jeho technickou
dokonalostí, ale spíše se způsobem, jakým s ním podniky a jejich manažeři
nakládají.
První příčina toho, proč systémy variabilního
odměňování selhávají, souvisí s důvodem jejich zavádění. Namísto snahy posílit
skutečnou objektivitu odměňování (vazbu odměňování na individuální nebo
skupinové výsledky práce) se jejich častým cílem stává jen objektivita
zdánlivá. Nezastupitelnou hodnotící úlohu jednotlivých manažerů přebírají
„objektivní“ ukazatele a vzorce, jejichž hlavním účelem je „osvobodit“ vedoucí
pracovníky od jejich řídící a vůdcovské role či umožnit jim uniknout před
jejich manažerskou odpovědností.
Výkon a úspěch ve většině pracovních míst v podniku nelze
zachytit jen prostřednictvím čísel.
Pokud lze individuální výsledek práce jednoznačně
měřit, což se zpravidla týká především prodejních pozic, může být tento přístup
oprávněný. Složitějším se stává u specializovaných a vedoucích míst, kde se
výkonové odměňování zaměstnanců neobejde bez sumarizace více hodnotících
ukazatelů. Tento postup totiž ve většině případů dříve nebo později vyvolává
dva vzájemně spjaté problémy. Lze je označit jako hru s názvem „jak přelstít
systém“ a syndrom „děláme jen to, za co jsme placeni“.
V prvním případě jde o snahu obcházet systém ukazatelů
a využívat jeho slabiny, ve druhém pak o tendenci zaměřovat se jen na ty
výkonové ukazatele, se kterými je odměna spjata, a zanedbávat další důležité
prvky či cíle pracovního místa. Tento syndrom se přitom nemusí vyhýbat ani
prodejcům. Příkladem může být osoba dosahující velmi dobrých obchodních
výsledků, ale zanechávající za sebou - pokud jde o zákazníky - spálenou
zem.
Řešením není opuštění ukazatelů. Je však třeba si
uvědomit, že výkon a úspěch ve většině pracovních míst v podniku nelze zachytit
jen prostřednictvím čísel. Jeho podstata totiž nespočívá jen v tom, čeho
bylo dosaženo, ale i v tom, jakým způsobem. K tomu zpravidla ukazatele
nestačí, zapotřebí je i hodnocení a jeho sdělování ze strany nadřízených. Úloha
manažerů při tvorbě a využívání systémů variabilního odměňování tak nespočívá
jen v zavádění a změnách seznamů ukazatelů (a schovávání se za jejich zdánlivou
objektivitou), ale i v osobním hodnocení a motivaci zaměstnanců opírajících se
o širší spektrum kritérií. K tomu je zpravidla třeba jednak důvěry v
odpovídající schopnosti…
