dnes je 22.5.2024

Input:

Problémy variabilního odměňování

1.3.2006, , Zdroj: Verlag DashöferDoba čtení: 4 minuty

Systémy variabilního odměňování jsou často považovány za všelék na motivaci zaměstnanců a dosahování výkonových cílů podniku. Často mohou motivaci zaměstnanců opravdu pomoci. Skutečností je však mnohdy i to, že ani složitě konstruované a matematicky precizní nástroje variabilního odměňování nemají na výkon podniku výraznější dopad. Jejich životnost navíc nebývá příliš dlouhá.

     Jaké jsou nejčastější příčiny nedostatečné účinnosti variabilního odměňování? Odpověď na tuto otázku je překvapivě poměrně jednoduchá. Účinnost variabilního odměňování opírajícího se o nejrůznější výkonové ukazatele nesouvisí totiž ani tak s jeho technickou dokonalostí, ale spíše se způsobem, jakým s ním podniky a jejich manažeři nakládají.

     První příčina toho, proč systémy variabilního odměňování selhávají, souvisí s důvodem jejich zavádění. Namísto snahy posílit skutečnou objektivitu odměňování (vazbu odměňování na individuální nebo skupinové výsledky práce) se jejich častým cílem stává jen objektivita zdánlivá. Nezastupitelnou hodnotící úlohu jednotlivých manažerů přebírají „objektivní“ ukazatele a vzorce, jejichž hlavním účelem je „osvobodit“ vedoucí pracovníky od jejich řídící a vůdcovské role či umožnit jim uniknout před jejich manažerskou odpovědností.

Výkon a úspěch ve většině pracovních míst v podniku nelze zachytit jen prostřednictvím čísel.

     Pokud lze individuální výsledek práce jednoznačně měřit, což se zpravidla týká především prodejních pozic, může být tento přístup oprávněný. Složitějším se stává u specializovaných a vedoucích míst, kde se výkonové odměňování zaměstnanců neobejde bez sumarizace více hodnotících ukazatelů. Tento postup totiž ve většině případů dříve nebo později vyvolává dva vzájemně spjaté problémy. Lze je označit jako hru s názvem „jak přelstít systém“ a syndrom „děláme jen to, za co jsme placeni“.

     V prvním případě jde o snahu obcházet systém ukazatelů a využívat jeho slabiny, ve druhém pak o tendenci zaměřovat se jen na ty výkonové ukazatele, se kterými je odměna spjata, a zanedbávat další důležité prvky či cíle pracovního místa. Tento syndrom se přitom nemusí vyhýbat ani prodejcům. Příkladem může být osoba dosahující velmi dobrých obchodních výsledků, ale zanechávající za sebou - pokud jde o zákazníky - spálenou zem.

     Řešením není opuštění ukazatelů. Je však třeba si uvědomit, že výkon a úspěch ve většině pracovních míst v podniku nelze zachytit jen prostřednictvím čísel. Jeho podstata totiž nespočívá jen v tom, čeho bylo dosaženo, ale i v tom, jakým způsobem. K tomu zpravidla ukazatele nestačí, zapotřebí je i hodnocení a jeho sdělování ze strany nadřízených. Úloha manažerů při tvorbě a využívání systémů variabilního odměňování tak nespočívá jen v zavádění a změnách seznamů ukazatelů (a schovávání se za jejich zdánlivou objektivitou), ale i v osobním hodnocení a motivaci zaměstnanců opírajících se o širší spektrum kritérií. K tomu je zpravidla třeba jednak důvěry v odpovídající schopnosti

Nahrávám...
Nahrávám...