Zatímco dříve se lidé stýkali v rámci rodiny a práce a
komunikace s cizinci byla jen nepatrnou částí konverzace, dnes je tomu naopak.
Dobře známe, že když se potkají dva neznámí lidé, tak už v prvních vteřinách se
rozbíhá množství vnitřních hodnotících procesů. Během půl minuty víme, zda je
nám osoba sympatická nebo ne, a v dalších minutách se rozhodujeme, zda se
chceme snažit dál. Toto první rozhodnutí se zřídka mění a je o to složitější
při setkání jedinců z odlišných kultur. A právě těchto setkání bude
přibývat.
Přestože jsme všichni Evropané, máme při vzájemných mezinárodních
kontaktech co dělat s různou kulturou, s různými vzorci myšlení a chování, s
jinými mentálními programy odrážejícími sociální prostředí, ve kterém
jednotlivci po generace vyrůstali. Rozdíly mezi kulturami se projevují v
odlišném chápání pojmů, v rozdílných hodnotách, v rozlišování toho, co
považujeme za dobré či zlé, špinavé nebo čisté, ošklivé nebo krásné,
nepřirozené nebo přirozené, nenormální či normální. Naše v dětství pevně
osvojené základy hodnotového systému se jen těžko mění i proto, že si je
většina z nás neuvědomuje.
Hofstedovy výzkumy (Gert Hofstede: Kultury a organizace) pomohly
vytvořit čtyřrozměrný model rozdílů mezi kulturami, který popisuje sociální
nerovnost včetně vztahu k autoritě, vztah jednotlivec - skupina, pojetí
mužskosti a ženskosti, způsoby nakládání s nejistotou ve vztahu ke zvládání
agrese a vyjadřování emocí a pátý prvek modelu tvoří dlouhodobá a krátkodobá
orientace, kterou objevil M. H. Bond při studiu východních kultur.
Dopad jednotlivých dimenzí na praxi se projevuje mimo jiné v tom,
jak různé kultury preferují a akceptují rozdílné styly jednání a vzájemnou
závislost podřízených a nadřízených, jak jsou vnímána privilegia výše
postavených, jak jsou řešeny konflikty, skandály, jakou míru iniciativy můžeme
očekávat od svých podřízených, kde se sluší říkat ne a kdy je otevřenost
považována za hrubost, zda je eticky únosné jednat s každým stejně a co bude
jednotlivce a skupiny v organizaci motivovat. Dále i v tom, co je přehnaná
sebedůvěra a co skromnost a zda profesní selhání je katastrofa, nebo jej lze
prominout, stejně tak jako v tom, jakou máme potřebu svázat svůj profesní život
pravidly a postupy, abychom se vyhnuli nejistotě.
Zajímavé jsou projevy kulturních odlišností v organizacích, protože
tam musíme být vzájemně ve styku, spolupracovat, rozhodovat, vymýšlet nové a
řešit problémové situace. V každé organizaci se mohou vyskytnout problémy a
každý problém má nejen věcné, ale i lidské, vztahové aspekty a jako lidé
reagujeme i v organizacích podle svého mentálního kulturního naprogramování. To
nám říká nejen jak je „správné“ v určité situaci reagovat, ale i jaká by
organizace měla být. Z dimenzí národních kultur je naše pojetí organizace
ovlivněno primárně dvěma z nich. Jsou to vzdálenost moci a vyhýbání
se nejistotě. G. Hofstede uvádí, že rozdíly v těchto dvou dimenzích jsou v
evropských zemích tak veliké, že označuje Evropské společenství za velkou
laboratoř interkulturní spolupráce.
Stejně jako si v každé rodině vytváříme svébytná společná pravidla a
formy organizace práce a vzájemné komunikace, tak i každá organizace a firma má
svou specifickou kulturu, která se projevuje ve způsobech rozhodování manažerů,
realizaci činností, formách vzájemné komunikace, náhledu zaměstnanců na
vnitropodnikové skutečnosti a jejich interpretaci a hodnocení, postojích,
loajalitě, rozhodování a organizačním uspořádání.
Podniková kultura jako specifický způsob komunikace a interakce mezi
lidmi obsahuje zásady, pravidla a sociální normy (psané i nepsané), ovlivňující
a upravující vzájemné soužití a vztahy v daném organizačním společenství.
Vzniká, rozvíjí se a mění v konkrétním čase, a přestože je dynamičtější a
krátkodobější než kultury národní, etnické, i ona má svou tradici a
setrvačnost. I firemní kultura je produktem dlouhodobého procesu učení a
vzájemného působení.
V organizacích je stanovena řada pravidel, která vyjadřují, co kdo
bude dělat, co za to dostane a jak bude potrestán pokud svou povinnost nesplní.
Souhrn těchto pravidel, která určují pracovní pozice a role, nazývá Hofstede
byrokratickým rámcem. Podle vztahu k mocenské vzdálenosti a potřebě vyhýbat se
nejistotě potom rozlišuje následující typy byrokratického rámce a
byrokracie.
Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím národní
kultury (Hofstede, 1984) (Meade, 1994):
Už máte zařazeno? Tak se podívejme, co se pod jednotlivými
byrokratickými rámci skrývá.
TRŽIŠTĚ je pohyblivý a pravidly nejméně svázaný model, který
věnuje velkou pozornost osobním vztahům na pracovišti a zdroj moci není jen
jeden. Lidé spolu vytvářejí aliance, poskytují si vzájemně podporu, komunikace
probíhá napříč strukturami. Základem je spolupráce a vzájemná důvěra,
ochota poskytovat informace. Funguje to? Přináší to výsledky? Potom je to
dobré. Podniky tohoto typu se vyskytují často ve skandinávských zemích,
Holandsku a některých anglicky mluvících zemích - tedy těch, kde je nízký
respekt k moci a nízká potřeba vyhýbat se nejistotě. Znamená to také
vzájemné přizpůsobení a projednávání problémů a otázek „ad hoc.“ Lidé v těchto
kulturách pociťují systém rigidních předpisů jako něco velmi omezujícího. Až
problém nastane, budeme ho řešit.
STROJ je model, ve kterém je prvořadý předmět činnosti a
dosažení cíle. V podnikových pravidlech je pozornost zaměřena na to, aby
nevznikaly situace, pro které nejsou připravena schémata řešení. Nic není
ponecháno náhodě, vše je předem zpracováno do algoritmu řešení. Vztahy mezi
lidmi se nezdůrazňují,…
