S jakými těžkostmi se musí vyrovnávat systémy hodnocení zaměstnanců?

V některých společnostech představují systémy hodnocení zaměstnanců zasedání před soudním tribunálem a někde se postupuje podle hesla „mnoho povyků pro nic“. Bohužel ke škodě zaměstnanců i zaměstnavatelů.

Stále více organizací využívá systému hodnocení svých pracovníků, přičemž klíčové slovo je onen systém. To, že pracovníci jsou hodnoceni, ať již finančně, slovem nebo jinou formou, je samozřejmé. Těžko si představit opak. Základní tři otázky tedy zní:

1. Potřebujeme systém v hodnocení našich pracovníků, který není pouhým odměňováním?

2. Pokud systém hodnocení pracovníků ano, jak má vypadat?

3. Jak ho zavést a udržet?

Hodnocení zaměstnanců není soud, i když si ho někteří zaměstnavatelé tak představují

Neboť se jedná o téma poměrně široké a každý systém hodnocení je specifický, v následujícím článku se zaměřím pouze na nejčastější úskalí, se kterými se musí systémy hodnocení pracovníků vyrovnávat a jež se opakují bez ohledu na to, jak systematicky se hodnotí.

1. Potřebujeme vytvořit objektivní systém hodnocení pracovníků, ve kterém je možné porovnat všechny pracovníky napříč celou organizací.

Co je to objektivní hodnocení? Nemáme tím na mysli spíše spravedlivé? Systém hodnocení je založen většinou na aktivitě subjektů (hodnotitel a hodnocený) a musí být tedy zákonitě subjektivní, byť může být objektivizován jednotnou metodikou. Čekat na to, až se vytvoří „objektivní“ systém, je čekáním na Godota či kouzelníka. Takový neexistuje. Právě určitá „subjektivita“ umožňuje přizpůsobit hodnocení konkrétnímu člověku (hodnocenému).

Spravedlnost při hodnocení je více spojena s osobou hodnotitele než se systémem pravidel. Je-li chyba v nastaveném systému hodnocení, je většinou snadněji odhalitelná a odstranitelná než v postupech hodnotitelů.

2. Zaměstnance umíme hodnotit, víme o nich mnoho. Děláme to průběžně. „Jedinou“ odlišností, kterou systém hodnocení přináší, jsou povinná kritéria v podobě hodnotícího formuláře a struktura. Navíc se to zapisuje.

Průběžnost hodnocení v celé organizaci je iluze. Dokazují to i různé průzkumy mezi zaměstnanci. Mnozí si nedokáží vybavit, kdy je jejich nadřízený pochválil, že by s nimi probíral jejich další profesní rozvoj ani nemluvě. Někteří vedoucí pracovníci to nedělají ani tam, kde je to povinné, a obcházejí celý systém. Občas i jako důkaz své moci.

Smyslem hodnocení za delší časový úsek (například jedenkrát za rok) je podívat se na pracovní výkony hodnoceného s odstupem. Není náhradou za průběžné hodnocení, ale jeho doplněním.

3. Nejdůležitější je vytvořit správnou metodiku hodnocení. Dobře vybraná a popsaná kritéria, nastavená pravidla nám zajistí správné hodnocení našich pracovníků.

Nikoliv, klíčové jsou dovednosti hodnotitelů, které jsou širší, než dokáže postihnout sebelepší metodika hodnocení. Jedině oni dokáží navodit vhodnou atmosféru, vybrat podstatná fakta z hodnoceného období a směřovat je ke správně nastavenému cíli hodnoceného. Zvládat stresovou zátěž, jež hodnocení přináší, a mnohé další.

4. Důvody pro hodnocení pracovníků jsou natolik samozřejmé, že stačí pouze pracovníkům oznámit zavedení systému hodnocení. Existuje-li delší dobu, všichni si na něj zvykli a zdůrazňovat smysl jeho fungování je zbytečné.

Nestačí pouze oznámit a vracet se ke smyslu hodnocení není ztrátou času. Ačkoliv se to může zdát logické, existuje i odlišný pohled. Zavádět a udržet systém hodnocení znamená podstoupit řadu diskusí, argumentovat, zvolit správnou přesvědčovací strategii. I tak bude na konci těchto aktivit skupina lidí, kteří s tím nebudou souhlasit. V organizacích se liší svou početností a možností - odvahou nahlas vyjadřovat svůj nesouhlas.

Nikdy nepřesvědčíme všechny, i když jsou na manažerských postech. Zaměřme se především na pochybující a ty, kteří nechtějí přistoupit na naplňování hodnotícího systému, budeme muset po skončení přesvědčování donutit. Vždy to nejde po dobrém.

5. Náš nastavený systém hodnocení je na dlouhou dobu.

Systematicky hodnotit pracovní výkonnost je záležitost dlouhodobá. Zásadní je pevný postoj vedení organizace a jeho odhodlání využívat tento manažerský nástroj vedení lidí. Konkrétní varianta systému hodnocení je však poměrně proměnlivá. Na základě mé zkušenosti se cca za tři roky systém hodnocení upravuje.

1. Proč něco vytvářet systematicky, když každý útvar má svá specifika? Navíc v organizaci, která má velmi odlišné pracovní pozice a několik set zaměstnanců.

Ačkoliv má organizace velmi pestré složení svých pracovních pozic, její firemní kultura a kritéria hodnocení pracovních výkonů a předpokladů jsou v zásadě stejná. Nebo snad přístup k práci, samostatnost, spolupráce, pracovní výkonnost apod. jsou jen pro některé pracovní…