Český a britský management - podobnosti, rozdíly a rozvojové inspirace

Když se dostanete do nebe, tak Vám tam budou vařit Francouzi, na pořádek dbát Britové, milovat se s Vámi Italové a vše organizovat Švýcaři. Pokud půjdete do pekla, tak budete mít za kuchaře Brita, za milence Švýcara, policistu bude vykonávat Francouz a za organizační stránku bude odpovědný Ital. Pro dnešek ale zůstaneme na zemi a v oblasti řízení a podíváme, jak si Britové vedou v managementu a co se od nich mohou Češi naučit.

Velká Británie sice není bezprostředním sousedem České republiky, obě země se však v průběhu různých historických událostí dostávali do relativně blízkých, vesměs přátelských a kooperativních vztahů. V kontextu rozvoje manažerského myšlení a přístupů potom nelze opominout minimálně dvě skutečnosti:

• britský management prošel dlouhým vývojem poznamenaným soupeřením a střety jak se zahraniční konkurencí, tak s kulturami rozmanitých národů. Díky těmto okolnostem je založen na zhodnocení řady ověřených zkušeností a postupů a představuje zajímavý srovnávací model.

• britské přístupy měly, vedle amerických a německých, významný formativní vliv na český (československý) management od počátků jeho rozvoje.

Následující text přináší některé zajímavé výsledky vzájemného srovnání české a britské manažerské kultury a myšlení. Informačně vychází jak z řady výzkumných dat, tak z více než desetileté osobní zkušenosti autora s výukou českých a britských manažerů, většinou studentů programů MBA. Veškerá data jsou členěna z hlediska tří perspektiv:

• styčné body českého a britského managementu,

• zjištěné rozdíly a jejich obecnější souvislosti,

• britské přístupy a praktiky, jejichž osvojení by prospělo dalšímu rozvoji českého managementu.

Výzkumy, v jejichž průběhu byly použity různé metody (dva dotazníky a částečně strukturované rozhovory), ukázaly, že management vykazuje v obou zemích několik společných obecných rysů. Jejich zajímavost spočívá ve skutečnosti, že do určité míry vyvracejí doposud rozšířený mýtus o racionální a odborně-technické podstatě efektivního managementu. Podle něj je úspěšný management založený především na aplikaci sady univerzálních, vědecky ověřených poznatků a metod.

Z odpovědí a výpovědí dotazovaných českých a britských manažerů však vyplynulo, že management je potřebné chápat jako specifický sociálněkulturní jev i aktivitu. Zde jsou některá konkrétní zjištění:

1. V jedné z použitých metod byli manažeři požádáni o podrobný popis své manažerské kariéry. V obou srovnávaných skupinách byl vstup na manažerskou pozici a případné další povyšování prezentován prostřednictvím kombinace tří základních důvodů: a) jako „logický/přirozený“ důsledek rostoucích zkušeností, zvyšování kvalifikace a odbornosti, b) coby souhra náhod, jakými je reorganizace, odchod někoho do důchodu, umění být „v pravý čas na pravém místě“ apod., c) jako uplatnění osobních ambic a rozhodnosti. Uvedené důvody přitom bývají používány ryze pragmaticky. Tentýž manažer může jednou - např. před svými bývalými (často závistivými) kolegy - odůvodňovat své povýšení jako „přirozené“ či „náhodné“, jindy zase - před manažery z jiných firem - jako projev svých ambic a osobního rozhodnutí. V popisech kariér tedy nejde ani tak o „objektivní“ příběhy jako o prezentaci verzí, které se v daném kontextu jeví jako sociálně přijatelné a „výhodné“.

2. V rámci popisování předpokladů a kompetencí podmiňujících úspěch v manažerské práci v obou srovnávaných skupinách jednoznačně převažovalo zdůrazňování interpersonálních dovedností - umění jednat s lidmi, komunikovat, naslouchat, asertivně se prosadit, pracovat v týmu atd. Odbornost jako taková, kvalifikace, analytické schopnosti, individuální ambice apod. představovaly v součtu pouhou třetinu uváděných faktorů.

3. Analýza pracovních problémů, kterými se dotazovaní manažeři zabývali, ukázala, že jejich významným prvkem byl vždy nějaký druh konfliktu (s podřízenými, s kolegy, s nadřízenými), a to i v případech, kdy celá situace byla autorem prezentována jako technická záležitost (např. zavedení nového výrobního postupu). Nejčastější případ přitom v obou skupinách představovalo nějaké nedorozumění či konfrontace s představiteli vrcholového vedení firmy. Jako příčiny vzniku těchto konfliktů byly vesměs uváděny „nekompetence“, „arogance“, „konzervativnost“ a „odtrženost od reálného života“ na straně „šéfů“. Dotazovaní manažeři se v situacích konfliktů s nadřízenými obvykle prezentovali jako (nepochopené) oběti mocenské zvůle.

Uvedené příklady naznačují, že případná aplikace stejných poznatků a manažerských metod znamená podobnost pouze formální. Další výzkumná zjištění navíc ukázala, že s „ověřenými“ a „objektivními“ koncepty či postupy manažeři zacházejí ryze účelově. Velmi často je totiž používají jako prostředky, které mají pouze doložit správnost/adekvátnost jejich konkrétních - více méně spontánních, na „selském rozumu“ a individuální zkušenosti založených - kroků a rozhodnutí.

Jako podstatný spojující rys se v uvedených souvislostech jeví tudíž fakt, že naprostá většina manažerských aktivit v obou zemích probíhá v rovině (často nečekaných a konfliktních) interakcí a komunikačních výměn s konkrétními lidmi, že podstatná část řídících postupů a rozhodnutí manažerů je silně ovlivněna organizační politikou, bojem o moc a snahou o „přežití“ ve funkcích. Bez respektování uvedených faktů nelze praktické počínání manažerů pochopit.

Z předchozího textu lze odvodit, že případné rozdíly mezi českým a britským managementem nebudou spočívat ani tak ve znalostech a uplatňování moderních metod a technik řízení, jako spíše v pojetí podstaty manažerské práce a v uplatňovaných metodách vedení lidí. Následující výzkumná data ilustrují nejzajímavější zjištěné rozdíly mezi českými a britskými přístupy k managementu:

• Čeští manažeři projevují tendenci vnímat a hodnotit svoji práci a pozici v mnohem pozitivnějším a optimističtějším světle než jejich britské „protějšky“. Pro většina dotázaných Čechů manažerská pozice znamená především prestiž, nezávislost, pocit úspěchu, materiální zajištění apod. Problémy, jakými jsou třeba pracovní vytížení a stres, následují až po vyjmenování pozitiv. U britských manažerů je tomu naopak - více než polovina dotázaných nejdříve poukazuje na stres, pracovní zátěž, odpovědnost, nedostatek času pro sebe i rodinu a teprve potom uvádí rovněž nějaké klady. Jedno z možných vysvětlení uvedeného rozdílu spočívá v odlišné sociální prestiži a postavení manažerů v obou zemích. Zatímco v Británii historicky spadá naprostá většina manažerů do početné (více méně vždy částečně nespokojené) střední vrstvy obyvatelstva, v České republice jsou manažerské posty a práce spojovány spíše s vyššími sférami společnosti.

• S výše uvedeným rozdílem zřejmě souvisí také různá míra „zálib“ v titulech. Zatímco většina českých manažerů je „patřičně“ hrdá na jakýkoliv akademický (Ing, Dr., MBA apod.) i neakademický (ředitel, náměstek atd.) titul a od svých podřízených očekává jeho používání, Britové jsou mnohem neformálnější. Se svými pracovníky se běžně oslovují křestním jménem a tituly používají pouze při oficiálních příležitostech.

• Mezi českými manažery doposud výrazně početně dominují muži. Je to patrné i na složení skupin MBA studentů. Zatímco v Čechách ženy vesměs představují maximálně 20 - 30 % studentů, v Británii jde často o polovinu.

• Čeští manažeři projevují tendenci vnímat svoji práci a pozici v mnohem individualističtější…